日立等离子输在哪里？-家电-数据之家

经过两年的PK，日立和松下的等离子之战以松下的完胜而告终。那么，同样是巨型企业，为什么输的是日立呢？让我们以日立为第一视角，从五个角度来分析一下这场没有硝烟的斗争。在此之前，先来谈谈整个大环境，即产业结构。全球生产线中，液晶面板的主要生产商只有五家：夏普、三星、LG. Philips （LPL）、友达、奇美。目前液晶面板有18家生产企业，60条生产线，每月面板产能高达314万张。目前等离子显示屏的技术只掌握在松下、富士通日立、先锋、三星、LG等少数企业手上。目前，全球等离子电视生产有17条生产线，每月面板产能97万张。远远差于液晶电视。全球等离子屏产能分布统计公司名称生产线生产能力（千片/月）投产时间 FHP 宫崎3号厂 50 2005年4Q 先锋甲府 25 2004年4Q 松下尼崎3号线 250 2005年4Q 三星天安3号线 120 2004年3Q LG电子鱼尾A3 75 2004年3Q 中华映管杨梅或福州 60 2005年（数据来源：CETC，中华液晶资讯网）目前，一家液晶面板工厂投资额高达20亿美元。液晶屏的成品率目前最高只能达到85%，因此除生产线投资成本高昂外，前期的实验成本也比较高。接下来，让我们进入正题： 1.供方力量供方力量决定了市场化产生的剩余价值有多少被供方占有而非生产厂商。在供方同时为生产厂商的时候，供方力量同时决定了厂商在分配利润时的话语权。在松下、三星、LG、日立、先锋五家等离子面板生产厂家截至2008年中旬仅剩下日立和松下后，等离子面板这个产业的集中程度得到了前所未有的提高。供方力量，在这个产业，不可谓不强大。那么如此强大的供方，为什么还是无法盈利，甚至，亏损呢？让我们先来看看日立和松下在成本上的优劣势。日立和松下，同时作为等离子屏生产厂家，其在等离子生产线方面的摊销成本是很接近的。日立年产200万片等离子（以42英寸计）的生产线，其投资额约为6.5亿美金。松下年产1000万片的等离子生产线，其投资额约为32亿美金。生产线的投资成本在每块等离子屏上的摊销成本是相同的。但是，若摊销在各种价值活动上呢？那么，松下的片均成本，仅仅是日立的1/5（价值活动包括原材料采购，外购投入，仓储费用，营销费用，管理费用，库存控制，生产作业，订单处理，零部件供应，售后培训等）规模经济给松下带来的益处，是非常巨大的。此处，日立先失一筹。一家等离子面板工厂的投资额约为5亿美元。因为等离子生产本身没有背光源使得等离子显示屏的结构更简单，生产成本也相对较低。从以上数据我们不难看出，等离子面板工厂的投资额远小于液晶面板工厂，那么为什么生产液晶电视机的厂家却远多于等离子生产商呢？理由很简单：技术的垄断。相对于液晶面板台湾和内地共16条生产线而言，等离子在台湾和内地的生产线为0。那么，在中国市场，政府要扶持的对象，以及宣传造势的强度而言，孰优孰劣是不言而喻的。同时，等离子的替代技术：液晶相比等离子而言也并无多少绝对劣势。再加上采购液晶面板的多向选择性，国外的生产厂家在选择的时候，倾向于选择液晶自然也在情理之中。在这样的环境中，液晶的竞争优势，便逐渐建立起来 2.新进入者的威胁新进入者的威胁指其他企业打破产业入侵壁垒，进入该产业摄取价值的威胁。该威胁同时包括低价入侵以及技术入侵。两者都可能使现有企业将现有的超额价值以低价形式转给买方，或者因为抵御入侵而**抬高竞争成本是超额价值化为乌有新进入者，在此指四川长虹。其投资20亿美金的年产600-800万片的等离子生产线，预计在2010年全部启用，其前期投资8亿美元的等离子项目一期工程，在2008年10月28日进行投产仪式，年产216万片。按照长虹董事长赵勇的说法，长虹等离子面板投产后其产品成本要比三星、LG等低30%，而三星,LG的成本，要比日立低15%,那么也就是说，长虹的产品成本，比日立要低45%! 长虹选择的市场营销策略，无疑是低价策略，其低成本保障将为其带来巨大的运作空间。相对于同样选择低价策略的日立，长虹无疑占尽先机。此处，日立失第二筹。 3.替代品威胁替代品威胁，不是针对日立，而是针对整个行业，LCD和LED作为等离子在民用和工业用的替代品，已经形成了巨大的竞争威胁。替代品在某种程度上满足消费者需求所需要支付的价格，因此也无形的设定了消费者愿意为其需求而支付的最高价格。在消费者观念“液晶为主，等离子为辅”的前提下，等离子的增长空间虽然巨大，但是"破冰"的时间要持续多久，谁也无法预料。那么在这段破冰时期的巨额投入，就成了企业经营的一个重大课题。而替代品的相对价格表现，也让等离子处境尴尬，按照最新的价格体系，日资42寸液晶的价格，已经接近7000元。同样的等离子，价格也在6500元左右，其内在差价，已经相当小。同时，由于政府扶持以及广告环境的原因，客户对替代品的使用倾向，也要强于对等离子的。在这种替代品的竞争环境中，等离子厂商要想扳回1分，所需要的市场，对消费者感情的孕育，是非常漫长而艰苦的一个过程。 4.买方力量买方力量，决定了厂商所创造的超过成本的剩余价值，有多少被强势买方镊取，而厂商有多大的能力保留其创造的价值。在这里，我们主要研究国美，永乐，苏宁，五星，大中等强势经销商。这里统称为苏美系。在苏美希与厂商的零和博弈中，最终苏美希以其强大的终端销售能力，占据了大部分厂商创造的超额利润，厂商对渠道一味的退让和妥协最终成就的是一个拥有巨大渠道影响力的庞然大物，靠着占用厂商资金所形成的强大的资本运作空间，国美苏宁在中国内地疯狂圈地开店，直到2008年末，国美在160多个城市拥有直营门店560多家,在香港和澳门的门店总数达到12家。通过苏美系巨大的采购量和销量，国美苏宁便可以以此要挟各商家缴纳通道费等各种费用。加上各种名目繁多的如店庆费，节日促销费，入场费等等，另加13%的返利，导致整个家用电视机生产厂家的整体毛利润率，不足2%。去除厂家自身的管理费，销售费用，固定成本折旧，盈利，成了基本不可能实现的美梦。 5.产业竞争者竞争强度产业竞争者竞争强度，决定了企业在何种程度上会在竞争中丧失其为最终消费者创造的超额价值。或者以降价的形式将此价值转给消费者，或者在竞争中不断增加成本投入而使创造的价值化为泡影。在前面谈及松下的时候曾经提到过，松下年产量1150万片等离子屏的生产能力，相对日立年产200万片的生产能力，其在成本方面给松下带来的利益，是不言而喻的，松下在全球范围内能够支持的促销费用，广告费用，管理费用等非销售费用，是日立所能够提供的575%。另外前文中提到的新进入者：长虹的威胁，也丝毫不比松下所造成的威胁小。长虹年产600万片的等离子生产线投产后，无论在规模还是原材料采购的价格，还是政府扶持上，都是日立所无法比拟的。届时，三强相争，围绕成本优势和差异化，日立必然是最先出局的厂家。
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放弃等离子业务先锋和日立都是明智的，松下虽然等离子凶猛但从总体来说松下不及日立。日本第一大电子企业是SONY第二是日立，日立的主要盈利是核电站项目日立早就放风说要削离等离子业务。
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最好中国人的东西第一就好鬼子的事叫他们自己去拼吧

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